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永嘉信律师事务所以自己雄厚的人力资源，协作配合的团队精神，专业化服务的理念，近几年来，先后承办了一批破产清算、资产债务重组、股权回收、企业改制、债务清收等在省内影响重大的案件。为客户提供了全程、优质的法律服务。其中在为陕西省人民政府收回精密股份股权，西钢厂、陕西省健桥证券公司、省农业生产资料总公司、海拓普智能电子股份有限公司破产，国棉七厂改制纠纷，长岭公司及唐城宾馆、东方大酒店资产、债务重组项目，省交通厅收回蓝商高速公路建设管理权提供的专项法律服务，多次受到省领导及各界人士的赞扬。事务所承办的陕西国力足球俱乐部在中国足球协会注册纠纷案、省农电局原局长王文学受贿案、咸阳市秦都区原检察长陈平杀妻案等多起全国闻名的案件获得一致好评，其中本所律师承办的赤道几内亚留学生路卡斯涉嫌强奸一案结案后收到赤道几内亚驻华大使纳西索·恩图谷发来的亲笔感谢信，信中高度赞扬了本所律师的法律精神。几年来，事务所还承接了陕西省农村信用合作联社下属雁塔区联社诉西安港湾工贸实业公司、诉岳家寨建材市场、诉陕西万鼎实业有限公司、诉西安亨泰日化有限公司、诉陕西省建筑构件公司、诉陕西乃德农牧高科技开发有限公司，长安区联社诉长安绿园度假村、诉陕西省第三建筑工程公司等等一系列信贷纠纷案件，为信用联社收回不良贷款作出了很大贡献。在办理案件的同时，还免费为部分信用社日常业务提供法律咨询，举办《物权法》、《破产法》等法律讲座，事务所律师的敬业精神获得了信用社同志极高的认可。
1. 重庆能源投资集团（以下简称“重庆能投”）的官方网站介绍显示，该公司是由原重庆煤炭集团、重庆建投和重庆燃气在2006年整合而成的。
2. 针对市场关注的重庆能投债务重组问题，其目的是为了重振公司的业务，包括可能重启旗下的煤矿业务。重庆能投作为重庆市最大的煤炭生产企业，业务范围广泛，涉及煤炭、电力、燃气、建材、建筑和电解铝等多个领域。
3. 重庆能投的背景可追溯至1989年成立的原重庆建设投资公司，该公司主要职责是承担重庆能投体系的基础建设和投资任务，曾是重庆市著名的“八大投”企业之一。
4. 目前，重庆能投是重庆市国资委全额控股的省属国有企业。随着债务重组的进行，市场关注重庆能投是否会借此机会重启煤矿业务，以实现公司业务的转型升级。
如果欠下十几个网贷共计2万多元且无力偿还，可以采取以下措施：
1. 与债权人沟通：尽早与每个债权人联系，说明自己的困境，并请求延期还款、分期付款或调整利率等灵活的还款安排。
2. 制定还款计划：评估个人收入和支出情况，制定合理的还款计划。优先确保生活必需品支付，然后逐步偿还债务。可以尝试通过削减开支或增加收入来实现更好的还款能力。
3. 债务重组：考虑债务重组方案，将所有的网贷合并为一个贷款，并申请较低的利率和更长的还款期限。这样可以减少每月的还款压力，并更容易管理。
4. 寻求咨询与帮助：向专业机构、债务咨询机构或消费者协会寻求帮助，他们可以提供适当的建议并帮助你解决债务问题。
5. 考虑法律援助：如果情况变得无法应对，可以咨询律师寻求法律援助。但请注意，法律程序可能涉及一定的费用和风险。
总结：面对多个网贷的欠款，重要的是积极主动与债权人沟通，制定合理的还款计划，并寻求专业咨询与帮助。同时，建议从现在开始避免继续借贷，加强个人财务管理，以防止类似情况再次发生。
是。
据官网介绍，重庆能投由原重庆煤炭集团、重庆建投、重庆燃气于2006年整合组建而成，重庆能投债务重组是要重启煤矿，重庆能投是重庆市最大的煤炭生产企业，业务涵盖煤炭及电力、燃气、建材、建筑业务、电解铝等，是重庆市国资委全资控股等省属国企。
重庆能投前身是重庆建设投资公司，成立于1989年，主要承担重庆能投体系的建设和投资，是早年的“八大投”之一。
中国建材集团以“善用资源、服务建设”为核心理念，以资源重组和规范治理为支撑，实施“科技创新”、“大建材”和“人才强企”战略，是集科研、制造、流通为一体，拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块的综合性建材产业集团。下面就具体看看中国建筑材料集团公司怎么样吧。
中国建筑材料集团公司
一、公司简介
中国建筑材料集团公司（简称中国建材集团，英文简称CNBM）是1984年经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，2003年成为国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。
中国建材集团以“善用资源、服务建设”为核心理念，以资源重组和规范治理为支撑，实施“科技创新”、“大建材”和“人才强企”战略，是集科研、制造、流通为一体，拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块的综合性建材产业集团。
中国建材集团现有资产总额918亿元，员工总数逾80000名，直接管理的全资、控股企业20家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家，并参股上市公司10家。
二、发展历程
自1984年成立以来中国建材集团已经跨越了两个重要发展阶段。
第一阶段
第一阶段是从1984年－2000年，中国建材集团在国家产业政策的支持下，发挥了新型建材的示范和导向作用，先后建起石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等一批新型建材企业，不仅填补了我国新型建材工业的空白，也支持了改革开放后我国建筑业的发展。同时，通过引进、消化、吸收的二次创新形成了我国新型建材工业的技术积累。
通过这一段时间的发展，中国建材集团初具规模，形成了一定的行业影响力。
第二阶段
第二个阶段是从2000年-2008年，中国建材集团历经风险化解、债务重组、明晰战略、确定主业、海外上市和国际化经营等一系列重要历程，迅速成长壮大，由一个新型建材集团成长为一个综合性的建材集团，成为在行业中有着影响力带动力的领军企业。
在这个阶段，中国建材集团对发展战略进行了调整，确定了新的目标，即：以“善用资源，服务建设”为核心理念，求新求强，将集团建设成为集科研、设计、制造、流通为一体的以新型建筑材料为主导的国家级大型综合性建材和住宅产业化集团。同时对经营业务进行战略重组，构筑了新型建材及新型房屋、化学建材、防水材料、水泥、复合材料、玻璃、建材科研设计、建材物流与进出口贸易等业务平台。
从此，中国建材集团逐步实现了三大业务转变，即从单一发展新型建材向同时发展以新型建材为主的水泥、玻璃、玻纤、复合材料、耐火材料等多种业务转变；从以建材产品制造为单一主业向以建材及装备制造、科研设计与工程承包、建材贸易与物流等三大支柱主业转变；从过去单纯依赖内部资源整合、自我滚动发展为主的内敛型增长模式向以行业整合、资源重组与国际化相结合的外向型增长模式转变。
以三个转变为指导，通过资产、资源重组为主要方式，根据业务相关的原则，迅速推进各产业平台的业务整合和资源配置，将所属企业分类归并，加快国家级业务平台的建设。
管理模式
中国建材集团通过建立和推行一套适合自身特点的“五化”管理模式，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化，逐渐发展成为规范的市场化运作的企业集团。
治理规范化：以董事会试点工作为基础，实施包括激励制度、全面风险防范等在内的一套规范的治理体系，实现规范运作，保证持续健康发展。
职能层级化：明晰集团公司、所属企业、工厂三个层级的重点工作与任务，把决策、利润和成本分层级管理，保障了行权顺畅，实现工作有条不紊。
业务平台化：集团公司作为投资管理机构，具体业务通过专业化的业务平台分别开展管理，从而提高干部员工的专业化素质，快速提升各平台的专业运作水平。
管理数字化：通过“三五”管理模式：五N（五化，运行模式，一体化、模式化、制度化、流程化、数字化），五C（五集中，管理模式：市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中），五I（五类关键经营指标：
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